Beteiligungsformen

Vom Manager zum Unternehmer

Interne Nachfolgeregelung

Bei einem Management Buy-out (MBO) werden 100% der Gesellschaftsanteile eines Unternehmens an eine neu zu gründende Holding- oder Beteiligungsgesellschaft veräußert. Diese Gesellschaft wiederum gehört mehrheitlich BPE als Unternehmensbeteiligungsgesellschaft und minderheitlich bestehenden Geschäftsleitungs- oder Managementmitgliedern eines Unternehmens. Auch weitere wichtige Mitarbeiter eines Unternehmens können im Zuge der Übernahme an dem Unternehmen beteiligt werden. In der Regel handelt es sich hierbei um wichtige, verdiente Mitarbeiter, die leitende Funktionen in Entwicklung, Produktion oder Vertrieb einnehmen. Besonders interessant für diese Geschäftsleitungs- und/oder andere Mitarbeiter ist hierbei die Tatsache, dass sich diese zu Vorzugskonditionen (sogenanntes „Sweet Equity“) an dem Unternehmen beteiligen können.

 

 

Bei dieser Art der Nachfolgeregelung werden das bestehende Management des Unternehmens sowie etwaige weitere Mitarbeiter selber zum Unternehmer. So wird der Unternehmer durch einen oder mehrere „Neu-Unternehmer“ ersetzt. Die mittelständische Unternehmenskultur und die Kontinuität in der Unternehmensleitung bleiben erhalten, was für die Belegschaft erfahrungsgemäß ein beruhigender Vertrauensbeweis ist. Bei diesem Konzept besteht auch die Möglichkeit, dass der scheidende Unternehmer und andere Altgesellschafter sich auf Wunsch minderheitlich zurück beteiligen können und so dem Unternehmen auch weiterhin langfristig verbunden bleiben.

Externe Nachfolgeregelung

Beim Management Buy-in (MBI) wird im Prinzip ebenso verfahren wie beim Management Buy-out, einziger Unterschied: der Manager kommt von “außen” und ist bisher noch nicht für das Unternehmen tätig. Dies wird dann relevant, wenn in dem Unternehmen kein Management vorhanden ist, das qualifiziert und motiviert ist, die unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Dann wird die Nachfolgeregelung zu einem echten Nachfolgeproblem. BPE hat sich mit der BPE MBI-Initiative auf die Lösung derartiger Nachfolgeprobleme spezialisiert und verfügt über einen kleinen, exklusiven Kreis an Managern, die Unternehmer werden wollen. Im Vordergrund der BPE MBI-Initiative steht das entscheidende Investitionskriterium „Managementqualität“. So wurde ein streng selektierter, limitierter Kreis potenzieller operativer Manager identifiziert, die gezielt als MBI-Kandidaten eingesetzt werden können. Durch BPEs Allianz mit diesen MBI-Kandidaten kann die gesellschaftsrechtliche (durch BPE) und die operative (durch den MBI-Kandidaten) Nachfolge gelöst werden.

Die BPE MBI-Initiative als „echte“ Nachfolgelösung

Wenn kein geeigneter operativer Nachfolger im Unternehmen bereitsteht, wird die Regelung der Nachfolge zu einem „echten“ Nachfolgeproblem. Die Lösung ist ein sogenannter Management Buy-in (MBI).

Erfahren Sie mehr über unsere BPE MBI-Initiative…

Treiber der externen Nachfolge

BPE geht davon aus, dass die Bedeutung von Nachfolgeregelungen und insbesondere externer Nachfolgeregelungen im deutschen Mittelstand weiter zunehmen wird. Diese Einschätzung resultiert aus folgenden, auf übergeordneten Trends basierenden Überlegungen:

Demographischer Wandel

Die geburtenstarken Jahrgänge in Deutschland (Baby-Boomer) 1955 – 65 kommen in den nächsten Jahren zunehmend ins Rentenalter. Die Kinderzahl der „Baby-Boomer“ hingegen ist geringer und reduziert zusätzlich die familieninterne Auswahl in der Nachfolge.

„Silver Society“ und Individualisierung

Eine positivere persönliche Gesundheitsbilanz und ein neues Altersverständnis (Down-Aging) führen bei Unternehmern tendenziell zu dem Wunsch nach einem früheren Ausstieg. Ferner erschweren – neben dem rein quantitativen Effekt einer geringeren Kinderzahl – Pluralität und freie Persönlichkeits entfaltung als Werte der jüngeren Generation familieninterne Nachfolgeregelungen. Es ist längst nicht mehr selbstverständlich, in die Fußstapfen der Elterngeneration zu treten.

Schließlich führt der in Deutschland vom IfM ermittelte seit Jahren positive Gründungssaldo zu einer stetig steigenden Zahl von Unternehmen und mithin tendenziell zu einer größeren Anzahl von Nachfolgeregelungen.

Vermögensdiversifizierung
und Einleitung der Nachfolgeregelung


Zunehmend gibt es Unternehmer, die bereits relativ früh über ihre Nachfolge nachdenken und gleichzeitig das Bedürfnis haben, ihr Vermögen, das – regelmäßig im wesentlichen Umfang – im Unternehmen gebunden ist, zu diversifizieren. Dies kann über einen sogenannten Owners Buy-out (OBO) geschehen. Der Unternehmer veräußert in diesem Fall das Unternehmen an eine zu gründende neue Gesellschaft.

An dieser beteiligen sich die Unternehmensbeteiligungsgesellschaft mehrheitlich und der Unternehmer minderheitlich aus dem zuvor realisierten Kaufpreis. So kann der Unternehmer einen wesentlichen Anteil des Unternehmenswertes realisieren, bleibt aber weiterhin operativ und gesellschaftsrechtlich eingebunden. Im Zuge eines derartigen Owners Buy-out kann zudem überlegt werden, ob man bereits den Gesellschafterkreis um vorhandene geeignete und talentierte Führungskräfte beteiligt; auch um sie langfristig an das Unternehmen zu binden und ihnen eine klare Perspektive zu bieten. Dies kann die behutsame Einleitung einer Nachfolgeregelung genauso sein wie der Beginn eines dynamischen Expansionskurses.

Buy and build-Strategien
und Add-on-Akquisitionen

Expansion über externes Wachstum


Die Wirtschaftsstruktur in Deutschland ist von der Tatsache geprägt, dass es mit sinkender Unternehmensgröße eine erhöhte Anzahl an mittelständischen Unternehmen gibt. Dies plausibilisiert unmittelbar die Strategie, entweder eine Gruppe kleinerer, ggf. komplementärer Unternehmen zu einer größeren Einheit zusammenzuführen (Buy and build-Strategie), oder diese kleineren Unternehmen durch eine größere Einheit zu erwerben und in diese zu integrieren (Add-on), um so durch Akquisitionen anorganisch zu wachsen oder die Kompetenz zu verbreitern. Durch die Integration solcher kleineren Unternehmenseinheiten können neben den klassischen Skaleneffekten weitere für eine Unternehmensbeteiligung hochinteressante Effekte erzielt werden.

Mit steigender Größe der Unternehmen steigt deren Stabilität, Sichtbarkeit und Attraktivität für qualifizierte Mitarbeiter, Finanzierungspartner, Kunden und Lieferanten. Diese Vorteile spiegeln sich regelmäßig nicht nur absolut, sondern vor allem relativ in einem höheren Unternehmenswert wider. Zudem werden die kleineren Einzelunternehmen zu einer resistenteren Unternehmenseinheit zusammengeführt. So hat BPE beispielsweise im Bereich der Mess- und Regeltechnik zwischen 2007 und 2010 vier Unternehmen, die allesamt Nachfolgeregelungen waren, zu einer schlagkräftigen, hochinnovativen und profitablen Mess- und Regeltechnik-Gruppe aggregiert.

MBO Management Buy-out

Interne Nachfolgeregelung

Bei einem Management Buy-out (MBO) werden 100% der Gesellschaftsanteile eines Unternehmens an eine neu zu gründende Holding- oder Beteiligungsgesellschaft veräußert. Diese Gesellschaft wiederum gehört mehrheitlich BPE als Unternehmensbeteiligungsgesellschaft und minderheitlich bestehenden Geschäftsleitungs- oder Managementmitgliedern eines Unternehmens. Auch weitere wichtige Mitarbeiter eines Unternehmens können im Zuge der Übernahme an dem Unternehmen beteiligt werden. In der Regel handelt es sich hierbei um wichtige, verdiente Mitarbeiter, die leitende Funktionen in Entwicklung, Produktion oder Vertrieb einnehmen. Besonders interessant für diese Geschäftsleitungs- und/oder andere Mitarbeiter ist hierbei die Tatsache, dass sich diese zu Vorzugskonditionen (sogenanntes „Sweet Equity“) an dem Unternehmen beteiligen können.

 

 

Bei dieser Art der Nachfolgeregelung werden das bestehende Management des Unternehmens sowie etwaige weitere Mitarbeiter selber zum Unternehmer. So wird der Unternehmer durch einen oder mehrere „Neu-Unternehmer“ ersetzt. Die mittelständische Unternehmenskultur und die Kontinuität in der Unternehmensleitung bleiben erhalten, was für die Belegschaft erfahrungsgemäß ein beruhigender Vertrauensbeweis ist. Bei diesem Konzept besteht auch die Möglichkeit, dass der scheidende Unternehmer und andere Altgesellschafter sich auf Wunsch minderheitlich zurück beteiligen können und so dem Unternehmen auch weiterhin langfristig verbunden bleiben.

MBI Management Buy-in

Externe Nachfolgeregelung

Beim Management Buy-in (MBI) wird im Prinzip ebenso verfahren wie beim Management Buy-out, einziger Unterschied: der Manager kommt von “außen” und ist bisher noch nicht für das Unternehmen tätig. Dies wird dann relevant, wenn in dem Unternehmen kein Management vorhanden ist, das qualifiziert und motiviert ist, die unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Dann wird die Nachfolgeregelung zu einem echten Nachfolgeproblem. BPE hat sich mit der BPE MBI-Initiative auf die Lösung derartiger Nachfolgeprobleme spezialisiert und verfügt über einen kleinen, exklusiven Kreis an Managern, die Unternehmer werden wollen. Im Vordergrund der BPE MBI-Initiative steht das entscheidende Investitionskriterium „Managementqualität“. So wurde ein streng selektierter, limitierter Kreis potenzieller operativer Manager identifiziert, die gezielt als MBI-Kandidaten eingesetzt werden können. Durch BPEs Allianz mit diesen MBI-Kandidaten kann die gesellschaftsrechtliche (durch BPE) und die operative (durch den MBI-Kandidaten) Nachfolge gelöst werden.

Die BPE MBI-Initiative als „echte“ Nachfolgelösung

Wenn kein geeigneter operativer Nachfolger im Unternehmen bereitsteht, wird die Regelung der Nachfolge zu einem „echten“ Nachfolgeproblem. Die Lösung ist ein sogenannter Management Buy-in (MBI).

Erfahren Sie mehr über unsere BPE MBI-Initiative…

Treiber der externen Nachfolge

BPE geht davon aus, dass die Bedeutung von Nachfolgeregelungen und insbesondere externer Nachfolgeregelungen im deutschen Mittelstand weiter zunehmen wird. Diese Einschätzung resultiert aus folgenden, auf übergeordneten Trends basierenden Überlegungen:

Demographischer Wandel

Die geburtenstarken Jahrgänge in Deutschland (Baby-Boomer) 1955 – 65 kommen in den nächsten Jahren zunehmend ins Rentenalter. Die Kinderzahl der „Baby-Boomer“ hingegen ist geringer und reduziert zusätzlich die familieninterne Auswahl in der Nachfolge.

„Silver Society“ und Individualisierung

Eine positivere persönliche Gesundheitsbilanz und ein neues Altersverständnis (Down-Aging) führen bei Unternehmern tendenziell zu dem Wunsch nach einem früheren Ausstieg. Ferner erschweren – neben dem rein quantitativen Effekt einer geringeren Kinderzahl – Pluralität und freie Persönlichkeits entfaltung als Werte der jüngeren Generation familieninterne Nachfolgeregelungen. Es ist längst nicht mehr selbstverständlich, in die Fußstapfen der Elterngeneration zu treten.

Schließlich führt der in Deutschland vom IfM ermittelte seit Jahren positive Gründungssaldo zu einer stetig steigenden Zahl von Unternehmen und mithin tendenziell zu einer größeren Anzahl von Nachfolgeregelungen.

Owners Buy-out

Vermögensdiversifizierung
und Einleitung der Nachfolgeregelung


Zunehmend gibt es Unternehmer, die bereits relativ früh über ihre Nachfolge nachdenken und gleichzeitig das Bedürfnis haben, ihr Vermögen, das – regelmäßig im wesentlichen Umfang – im Unternehmen gebunden ist, zu diversifizieren. Dies kann über einen sogenannten Owners Buy-out (OBO) geschehen. Der Unternehmer veräußert in diesem Fall das Unternehmen an eine zu gründende neue Gesellschaft.

An dieser beteiligen sich die Unternehmensbeteiligungsgesellschaft mehrheitlich und der Unternehmer minderheitlich aus dem zuvor realisierten Kaufpreis. So kann der Unternehmer einen wesentlichen Anteil des Unternehmenswertes realisieren, bleibt aber weiterhin operativ und gesellschaftsrechtlich eingebunden. Im Zuge eines derartigen Owners Buy-out kann zudem überlegt werden, ob man bereits den Gesellschafterkreis um vorhandene geeignete und talentierte Führungskräfte beteiligt; auch um sie langfristig an das Unternehmen zu binden und ihnen eine klare Perspektive zu bieten. Dies kann die behutsame Einleitung einer Nachfolgeregelung genauso sein wie der Beginn eines dynamischen Expansionskurses.

Buy and build, Add-on

Buy and build-Strategien
und Add-on-Akquisitionen

Expansion über externes Wachstum


Die Wirtschaftsstruktur in Deutschland ist von der Tatsache geprägt, dass es mit sinkender Unternehmensgröße eine erhöhte Anzahl an mittelständischen Unternehmen gibt. Dies plausibilisiert unmittelbar die Strategie, entweder eine Gruppe kleinerer, ggf. komplementärer Unternehmen zu einer größeren Einheit zusammenzuführen (Buy and build-Strategie), oder diese kleineren Unternehmen durch eine größere Einheit zu erwerben und in diese zu integrieren (Add-on), um so durch Akquisitionen anorganisch zu wachsen oder die Kompetenz zu verbreitern. Durch die Integration solcher kleineren Unternehmenseinheiten können neben den klassischen Skaleneffekten weitere für eine Unternehmensbeteiligung hochinteressante Effekte erzielt werden.

Mit steigender Größe der Unternehmen steigt deren Stabilität, Sichtbarkeit und Attraktivität für qualifizierte Mitarbeiter, Finanzierungspartner, Kunden und Lieferanten. Diese Vorteile spiegeln sich regelmäßig nicht nur absolut, sondern vor allem relativ in einem höheren Unternehmenswert wider. Zudem werden die kleineren Einzelunternehmen zu einer resistenteren Unternehmenseinheit zusammengeführt. So hat BPE beispielsweise im Bereich der Mess- und Regeltechnik zwischen 2007 und 2010 vier Unternehmen, die allesamt Nachfolgeregelungen waren, zu einer schlagkräftigen, hochinnovativen und profitablen Mess- und Regeltechnik-Gruppe aggregiert.

MBO Management Buy-out

Interne Nachfolgeregelung

Bei einem Management Buy-out (MBO) werden 100 % der Gesellschaftsanteile eines Unternehmens an eine neu zu gründende Holding- oder Beteiligungsgesellschaft veräußert. Diese Gesellschaft wiederum gehört mehrheitlich BPE als Unternehmensbeteiligungsgesellschaft und minderheitlich bestehenden Geschäftsleitungs- oder Managementmitgliedern eines Unternehmens. Auch weitere wichtige Mitarbeiter eines Unternehmens können im Zuge der Übernahme an dem Unternehmen beteiligt werden. In der Regel handelt es sich hierbei um wichtige, verdiente Mitarbeiter, die leitende Funktionen in Entwicklung, Produktion oder Vertrieb einnehmen. Besonders interessant für diese Geschäftsleitungs- und/oder andere Mitarbeiter ist hierbei die Tatsache, dass sich diese zu Vorzugskonditionen (sogenanntes „Sweet Equity“) an dem Unternehmen beteiligen können.

 

 

Bei dieser Art der Nachfolgeregelung werden das bestehende Management des Unternehmens sowie etwaige weitere Mitarbeiter selber zum Unternehmer. So wird der Unternehmer durch einen oder mehrere „Neu-Unternehmer“ ersetzt. Die mittelständische Unternehmenskultur und die Kontinuität in der Unternehmensleitung bleiben erhalten, was für die Belegschaft erfahrungsgemäß ein beruhigender Vertrauensbeweis ist. Bei diesem Konzept besteht auch die Möglichkeit, dass der scheidende Unternehmer und andere Altgesellschafter sich auf Wunsch minderheitlich zurück beteiligen können und so dem Unternehmen auch weiterhin langfristig verbunden bleiben.

MBI Management Buy-in

Externe Nachfolgeregelung

Beim Management Buy-in (MBI) wird im Prinzip ebenso verfahren wie beim Management Buy-out, einziger Unterschied: der Manager kommt von “außen” und ist bisher noch nicht für das Unternehmen tätig. Dies wird dann relevant, wenn in dem Unternehmen kein Management vorhanden ist, das qualifiziert und motiviert ist, die unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Dann wird die Nachfolgeregelung zu einem echten Nachfolgeproblem. BPE hat sich mit der BPE MBI-Initiative auf die Lösung derartiger Nachfolgeprobleme spezialisiert und verfügt über einen kleinen, exklusiven Kreis an Managern, die Unternehmer werden wollen. Im Vordergrund der BPE MBI-Initiative steht das entscheidende Investitionskriterium „Managementqualität“. So wurde ein streng selektierter, limitierter Kreis potenzieller operativer Manager identifiziert, die gezielt als MBI-Kandidaten eingesetzt werden können. Durch BPEs Allianz mit diesen MBI-Kandidaten kann die gesellschaftsrechtliche (durch BPE) und die operative (durch den MBI-Kandidaten) Nachfolge gelöst werden.

Treiber der externen Nachfolge

BPE geht davon aus, dass die Bedeutung von Nachfolgeregelungen und insbesondere externer Nachfolgeregelungen im deutschen Mittelstand weiter zunehmen wird. Diese Einschätzung resultiert aus folgenden, auf übergeordneten Trends basierenden Überlegungen:

Demographischer Wandel

Die geburtenstarken Jahrgänge in Deutschland (Baby-Boomer) 1955 – 65 kommen in den nächsten Jahren zunehmend ins Rentenalter. Die Kinderzahl der „Baby-Boomer“ hingegen ist geringer und reduziert zusätzlich die familieninterne Auswahl in der Nachfolge.

„Silver Society“ und Individualisierung

Eine positivere persönliche Gesundheitsbilanz und ein neues Altersverständnis (Down-Aging) führen bei Unternehmern tendenziell zu dem Wunsch nach einem früheren Ausstieg. Ferner erschweren – neben dem rein quantitativen Effekt einer geringeren Kinderzahl – Pluralität und freie Persönlichkeits entfaltung als Werte der jüngeren Generation familieninterne Nachfolgeregelungen. Es ist längst nicht mehr selbstverständlich, in die Fußstapfen der Elterngeneration zu treten.

Schließlich führt der in Deutschland vom IfM ermittelte seit Jahren positive Gründungssaldo zu einer stetig steigenden Zahl von Unternehmen und mithin tendenziell zu einer größeren Anzahl von Nachfolgeregelungen.

Die BPE MBI-Initiative als „echte“ Nachfolgelösung

Wenn kein geeigneter operativer Nachfolger im Unternehmen bereitsteht, wird die Regelung der Nachfolge zu einem „echten“ Nachfolgeproblem. Die Lösung ist ein sogenannter Management Buy-in (MBI).

Erfahren Sie mehr über unsere BPE MBI-Initiative…

OBO Owners Buy-out

Vermögensdiversifizierung
und Einleitung der Nachfolgeregelung


Zunehmend gibt es Unternehmer, die bereits relativ früh über ihre Nachfolge nachdenken und gleichzeitig das Bedürfnis haben, ihr Vermögen, das – regelmäßig im wesentlichen Umfang – im Unternehmen gebunden ist, zu diversifizieren. Dies kann über einen sogenannten Owners Buy-out (OBO) geschehen. Der Unternehmer veräußert in diesem Fall das Unternehmen an eine zu gründende neue Gesellschaft.

An dieser beteiligen sich die Unternehmensbeteiligungsgesellschaft mehrheitlich und der Unternehmer minderheitlich aus dem zuvor realisierten Kaufpreis. So kann der Unternehmer einen wesentlichen Anteil des Unternehmenswertes realisieren, bleibt aber weiterhin operativ und gesellschaftsrechtlich eingebunden. Im Zuge eines derartigen Owners Buy-out kann zudem überlegt werden, ob man bereits den Gesellschafterkreis um vorhandene geeignete und talentierte Führungskräfte beteiligt; auch um sie langfristig an das Unternehmen zu binden und ihnen eine klare Perspektive zu bieten. Dies kann die behutsame Einleitung einer Nachfolgeregelung genauso sein wie der Beginn eines dynamischen Expansionskurses.

Buy and build-Strategien
und Add-on-Akquisitionen

Expansion über externes Wachstum


Die Wirtschaftsstruktur in Deutschland ist von der Tatsache geprägt, dass es mit sinkender Unternehmensgröße eine erhöhte Anzahl an mittelständischen Unternehmen gibt. Dies plausibilisiert unmittelbar die Strategie, entweder eine Gruppe kleinerer, ggf. komplementärer Unternehmen zu einer größeren Einheit zusammenzuführen (Buy and build-Strategie), oder diese kleineren Unternehmen durch eine größere Einheit zu erwerben und in diese zu integrieren (Add-on), um so durch Akquisitionen anorganisch zu wachsen oder die Kompetenz zu verbreitern. Durch die Integration solcher kleineren Unternehmenseinheiten können neben den klassischen Skaleneffekten weitere für eine Unternehmensbeteiligung hochinteressante Effekte erzielt werden.

Mit steigender Größe der Unternehmen steigt deren Stabilität, Sichtbarkeit und Attraktivität für qualifizierte Mitarbeiter, Finanzierungspartner, Kunden und Lieferanten. Diese Vorteile spiegeln sich regelmäßig nicht nur absolut, sondern vor allem relativ in einem höheren Unternehmenswert wider. Zudem werden die kleineren Einzelunternehmen zu einer resistenteren Unternehmenseinheit zusammengeführt. So hat BPE beispielsweise im Bereich der Mess- und Regeltechnik zwischen 2007 und 2010 vier Unternehmen, die allesamt Nachfolgeregelungen waren, zu einer schlagkräftigen, hochinnovativen und profitablen Mess- und Regeltechnik-Gruppe aggregiert.

Beteiligungsformen bei BPE

Durchschnittliche Anzahl potentieller Transaktionen

Management Buy-in

Management Buy-out

Konzernausgliederungen

Secondary Buy-Outs